Een organisatie is een samenwerkingsverband van mensen gericht op het bereiken van een of meerdere doelstellingen.
Organiseren kun je omschrijven als het scheppen van verhoudingen tussen de beschikbare mensen, middelen en activiteiten om bepaalde doeleinden te realiseren. Een organisatie is daarbij een doelgericht samenwerkingsverband.
Kenmerkend, maar niet noodzakelijk, is het feit dat organisaties veelal een blijvend karakter hebben. Dit wil niet zeggen dat organisaties eeuwig bestaan.
Iedere organisatie heeft een doel. Om dat doel te bereiken worden mensen en middelen ingezet. Het omzetten van invoer in uitvoer noemen we het transformatieproces.
Arbeidsverdeling en coördinatie
In een organisatie wordt de arbeid verdeeld over de in de organisatie werkende personen. Door deze arbeidsverdeling en specialisatie neemt de productiviteit sterk toe. Coördinatie – het op elkaar afstemmen van de werkzaamheden – speelt dan ook een belangrijke rol bij iedere organisatie. Coördineren is een taak van het management en brengt extra kosten met zich mee. Hoe groter en complexer de organisatie hoe meer coördinatie nodig is.
Zijn de extra coördinatiekosten hoger dan de kosten van het kopen van grondstoffen dan blijft de voedingsmiddelenproducent zijn grondstoffen kopen op de grondstoffenmarkt. Int dat geval wordt er dus een grens bereikt waarbij het niet meer winstgevend is om nog verder te integreren.
Soorten organisaties
Organisaties zijn er in vele soorten en maten. Er zijn dus ook diverse criteria waarop organisaties onderscheiden kunnen worden.
De criteria waarop we organisaties kunnen onderscheiden zijn ondermeer:
- De grootte van een organisatie wordt vaak uitgedrukt in de omzet die de organisatie realiseert of in het aantal personen dat in de organisatie werkt. In Nederland wordt bij ondernemingen veelal een indeling gemaakt in klein, middelgroot en groot.
- Het product van de organisatie. We kunnen hierbij onderscheid maken in goederen en diensten. Diensten kenmerken zich door een drietal feiten: Ontastbaarheid, Onscheidbaarheid en Vergankelijkheid.
- De markt waarop de organisatie opereert. Wij kijken dan naar de afnemers van de producten: zijn dat individuen (consumenten) of organisaties (producenten)
- Het wel of niet streven naar (een zo groot mogelijke) winst. Organisaties die voor hun voortbestaan afhankelijk zijn van het maken van winst noemen we commerciële organisaties, ondernemingen of profitorganisaties. Niet-commerciële organisaties, non-profitorganisaties, zijn voor hun voortbestaan niet afhankelijk van het maken van winst.
- De rechtsvorm van de organisatie. De juridische vorm waarin een organisatie gegoten is. De vereniging en de stichting zijn rechtsvormen bedoeld voor organisaties in de niet commerciële sfeer. De eenmanszaak, de VoF, de BV en de NV zijn rechtsvormen voor organisaties in de commerciële sfeer.
De klassieke school
Tot de klassieke school rekenen we ondermeer Taylor, Fayol en Weber.
Het ‘Scientific Management’-model van Taylor
Frederick W. Taylor (1856-1915) heeft in zijn boek ‘Principles of Scientific Management’ een aantal ideeën gelanceerd om de productiviteit op de werkvloer te verbeteren. Hij werkte bij Midvale Steel Works en later bij de Betlehem Steel Company. Hij vond de werkwijze die gehanteerd werd ineffectief. Taylor vond dat het management de taakuitvoering van werknemers moest beheersen. Daarom pleitte hij voor het doen van tijd- en bewegingsstudies zodat precies kon worden vastgesteld welke handelingen een arbeider moest maken en hoeveel tijd hij/zij hier maximaal mee bezig was. Zodoende kon worden vastgesteld worden hoeveel stuks een arbeider per uur kon produceren en konden de werkzaamheden beter op elkaar afgesteld worden. Ook de beloning kon hierop worden afgestemd.
De uitgangspunten van het scientific management zijn kort samengevat de volgende:
- stel door middel van tijd- en bewegingsstudies objectieve normen vast voor de belasting die het werk vraagt en voor de manier waarop het werk moet worden gedaan;
- selecteer mensen en train ze zodanig dat ze dat werk krijgen dat het best bij hun past;
- haal de planning weg bij de werknemers en laat dat over aan specialisten.
De algemene managementtheorie van Fayol
Henri Fayol (1841-1925), een Franse mijnbouwingenieur, wordt algemeen gezien als de grondlegger van de klassieke organisatietheorie. Volgens Fayol bestond de bestuurlijke fucntie, de managementfunctie, uit een aantal opeenvolgende activiteitein zoals:
- vooruitzien en plannen (het vaststellen van doelen, beleid en een actieplan);
- organiseren (voorzien in alles wat nodig is voor het functioneren van de organisatie);
- coördineren (afstemmen in de tijd van middelen, activiteiten en prestaties);
- opdrachten geven (het leidinggeven in enge zin)
- controleren (nagaan of alles ook verloopt in overeenstemming met de planning en instructies).
Op basis van zijn theoretische inzichten formuleerde Fayol 14 managementprincipes die hij in de praktijk het meest hanteerde: zie pagina 8.
Het rationele bureacratiemodel van Weber
Max Weber (1864-1920) ontwikkelde een theorie over het bureaucratisch management (bureaucratie) met als belangrijkste kenmerken:
- een duidelijke hiërarchie;
- veel procedures en voorschriften;
- sterk afgebakende en duidelijk omschreven bevoegdheden van de werknemers;
- promotie op basis van ‘technische’ kunde;
- objectieve criteria voor beloning;
- onpersoonlijke en formele relaties
Volgens Weber is de rationele bureaucratie de meest geschikte organisatie voor bestuurlijke en organisatorische efficiëntie, zeker als het gaat om grote organisaties.
De belangrijkste kenmerken van de klassieke school zijn:
- Organisaties zijn gesloten systemen die hiërarchisch zijn georganiseerd. Enerzijds is er input en anderzijds output maar voor de rest heeft een organisatie weinig te maken met omgeving.
- Arbeiders zijn rationele wezens die met financiële prikkels te motiveren zijn
- Het management richt zich op het beheersen van mensen en processen vanuit de centrale doelstelling. Mensen zijn daarbij ondergeschikt aan de doelstelling van de organisatie
- Een organisatie is een statisch systeem. Eenmaal de rationele bureaucratie bereikt is het moeilijk niet wenselijk deze te veranderen.
Samengevat: de organisatie is een machine en het management de bestuurder.
De ‘Human Relations’ Benadering (gedragswetenschappelijke benadering)
Dit is een reactie op de klassieke school. Tot de ‘Human Relations’-school worden alle theorieën of benaderingen gerekend die de mens en zijn doelstellingen een centrale rol toekennen binnen de organisatie.
Elton Mayo
Hij wordt beschouwd als de grondlegger van de Human Relations benadering. Volgens Mayo leidt – het benadrukken dat de mensen een sociaal wezen is – tot een verhoging van het algemeen welbevinden en een vergroting van de prestaties van de leden. Algemeen mag gesteld worden dat deze school zich verzette tegen het mensbeeld van de klassieke school. Zij zien de werknemer als een sociaal wezen i.p.v. een economisch rationeel individu zoals de klassieken dit zagen.
De belangrijkste kenmerken van de ‘Human Relations’ benadering zijn:
- Een organisatie is een harmonische gemeenschaap waarbinnen mensen samenwerken.
- De arbeider is een sociaal mens die respect, genegenheid en waardering nodig heeft
- De informele groep, de sociale werkomgeving, heeft een zeer belangrijke invloed op de productiviteit.
- Het positieve mensbeeld: van nature streeft de mens naar ontplooiing, creativiteit en verantwoordelijkheid.
Het revisionisme
In het begin van de zestiger jaren van de vorige eeuw werd gezocht naar een integratie van de klassieke opvatting en de human relations benadering. Dit streven naar integratie wordt aangeduid met revisionisme. Het revisionisme heeft zoveel oog voor de sociale aspecten van de organisatie als voor de meer technische (wetenschappelijke) aspecten van de organisatie. Blake, Mouton, McGregor en Lickert zijn vertegenwoordigers van deze stroming. Lickert ontwierp het zogenaamde linking-pin principe. Dat is een soort van overlegmodel waarbij de organisatie van boven naar beneden bestaat uit (overleg)groepen waarbij in iedere groep een leider zit die op zijn beurt weer zitting heeft in een groep op een hoger niveau. Deze leider is dus de verbindende facotr of de linking pin. Zie figuur 1.
De systeembenadering
In de systeemtheorie wordt een organisatie gezien als een geïntegreerd systeem van met elkaar samenhangende subsytemen. De activiteit van ieder subsysteem van een organisatie beïnvloedt in meer of mindere mate de activiteit van elk ander subsysteem. Als de personeelsafdeling goed werk verricht profiteren ook de andere afdelingen daarvan.
Kenmerkend voor de systeembenadering:
- Een organisatie is een onderdeel van een groter systeem: de omgeving.
- Organisaties zijn dynamische systemen door het feit dat het open systemen zijn die reageren op de zich wijzigende omgeving.
- Organisaties bestaan uit subsystemen die onderling met elkaar verbonden zijn: het geheel is meer dan de som van de delen (synergie)
- De mens is een complex persoon die via de organisatie eigen doelen wil realiseren
- Het beheersproces moet erop gericht zijn die individuele doelen en de doelen van de organisatie te integreren.
Het besturen van een organisatie vereist volgens de systeemtheorie een multidisciplinaire aanpak, dit wil zeggen dat het bestuur rekening houdt met technische, sociale, psychologische en economische factoren in hun onderlinge relatie.
De contingentiebenadering
- Men gaat er van uit dat de situatie van een organisatie bepalend is voor de beste organisatiemethode.
- Men gaat er van uit dat er geen standaard managementmethoden of standaard organisatiestructuren bestaan (deze 2 zijn situatiegebonden)
- Men zoekt naar specifieke relaties tussen omgevingsfactoren (veelal onbeheersbaar) en organisatie- en managementmethoden (veelal wel beheersbaar)
MO Samenvatting H2
Interne Organisatie
Een organisatie is een samenwerkingsverband tussen mensen die een bepaald doel willen realiseren. De verdeling van arbeid in een organisatie heet arbeidsverdeling. Dit leidt to coördinatie. Coördinatie en arbeidsverdeling vullen elkaar aan. De manier waarop de samenwerking binnen een organisatie gestructureerd wordt noemen we de interne organisatie of organisatiestructuur. Houdt in:
- de wijze waarop taken met bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijken verdeeld zijn over personen en afdelingen.
- de wijze waarop personen en afdelingen met elkaar in relatie staan voor zover die relaties betrekking hebben op de organisatiedoelstelling.
Interne organisatie is een raamwerk opgebouwd uit taken, functies, procedures en gedragsregels. Functies omvatten een aantal samenhangende taken met bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Ze staan allemaal in relatie met elkaar, want elke taak heeft invloed op de functie en gedragsregels tasten de procedures aan. Een functieomschrijving bevat de volgende elementen:
- de kenmerken van een functie
- de taken die onderdeel uitmaken van de functie
- de bevoegdheden en verantwoordelijkheden die bij de functie horen
- relaties die moeten worden onderhouden
Het verdelen van taken en bevoegdheden over meerder personen voorkomt fraude en maakt controle mogelijk. Dit heet functiescheiding.
Door alles continue op te delen kunnen medewerkers alleen saai en eentonig werken komen te doen. D.m.v werkstructurering (taken opnieuw groeperen op basis van werknemerscapaciteiten) kan men de arbeidsverdeling terug dringen. Werkstructurering onderscheid:
- taakverruiming (taken van gelijk niveau worden samengevoegd -> minder saai en eentonig)
- taakverrijking (werknemer is niet alleen uitvoerder maar kan ook plannen en controleren)
- taakroulatie (een groep mensen die ieder een specifieke taak uitvoeren wisselen met elkaar van taak)
- autonome groepen/zelfsturende teams (werk is zodanig georganiseerd dat werknemers in groepjes een zelfstandig eindproduct maken)
De relaties tussen de verschillende functies in een organisatie kunnen worden vastgelegd in een organisatiestructuur (overzicht van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden verdeeld over personen en afdelingen).
Spanwijdte van een manager houdt in: het aantal personen waaraan direct leiding wordt gegeven Omspanningsvermogen van een manager houdt in: het aantal personen waaraan leiding kan worden gegeven.
Beiden zijn afhankelijk van:
- deskundigheid, ervaring en kwaliteiten v.d. leider
- houding en capaciteiten van werknemers
- complexiteit van het werk van de medewerkers
- aantal niveaus onder de leider (spandiepte)
Grotere spanwijdte -> plattere structuur. Omgekeerd kleine spanwijdte -> steile structuur. De voordelen van een relatief platte structuur zijn: minder leidinggevenden en betere communicatie tussen top en uitvoerenden.
Verticale organisatiestructuren:
Lijnorganisatie: Sterke hiërarchische structuur, heel overzichtelijk. Nadeel: veel communicatie
Lijn- en staforganisatie: Minder communicatie, heel overzichtelijk. Nadeel: deskundigen die leiders helpen
De functionele organisatie: Aanwijzingen hebben dwingend karakter. Nadeel: eenheid van de leiding
De projectorganisatie: flexibel inspelen op problemen, goede mix van kennis. Nadeel: problemen met samenwerking
Horizontale organisatiestructuren:
Horizontale taakverdeling: Bundeling van werk, veel specialisatie. Nadeel: fixeert op eigen terrein
Functionele taakverdeling: Medewerkers sterk betrokken, flexibel. Nadeel: divisies -> eigen beleid
P-indeling: betere inspeling op productwensen
G-indeling: specifieke wensen beter handelbaar.
Hoofdstuk 3
In een organisatie speelt management een grote rol: Plannen, organiseren, leiden en controleren.
Plannen; het vaststellen van doelen die bereikt moeten worden op een bep. tijdstip. Organiseren; Alle activiteiten plannen en verdelen onder het personeel op een effectieve en efficiënte manier. Leiding geven; Het sturen en motiveren van mensen zodat de organisatie goed loopt. Controleren; Het optellen, meten, vergelijken en corrigeren van prestaties.
Management ≠ Leiderschap. Een manager is belast met de 4 bovenstaande taken. Bovendien heb je managers op verschillende niveaus.
Leiding geven betekent het sturen en beïnvloeden van mensen in een organisatie. Macht is het vermogen om invloed op andere mensen uit te oefenen. Er zijn 4 voorwaarden die moeten kloppen voordat een werknemer een order accepteert: Hij begrijpt de instructie; Hij weet dat de instructie niet tegenstrijdig is; Hij weet dat de instructie zijn eigenbelang niet schaadt; Hij in staat om de instructie uit te voeren.
Een leider moet 2 dingen vooral kunnen: Leiding geven aan functies of taken die met de productie te maken hebben; Sociale waarden in stand houden in de groep (bemiddeling etc.) Dit mondt uit in 2 verschillende leiderschapsstijlen: Taakgerichte leidinggeving (productie is van belang) en Werknemersgerichte leidinggeving (meer aandacht voor de werknemers). Het ligt aan allerlei dingen welke stijl de manager gebruikt; eigen achtergrond, kennis, normen en waarden, ervaring en de capaciteiten vd. werknemers. De leiderschapsmatrix geeft zeer mooi de stijl van een manager aan. Volgens Blake en Mouton (de makers) is het teamgerichte leiderschap het meest efficiënt. Volgens Hersey en Blanchard (contingentiebenadering) varieert de effectiviteit v.d. leiderschapsstijl met de kennis en ervaring v.d. werknemers.
Als werknemers niet in staat zijn om normaal te werken (vanwege jonge leeftijd/beperkte capaciteiten) dan moet er aandacht aan worden besteed (autoritair leiderschap). Als een werknemer beter in staat is om dingen zelfstandig te doen kan er meer aan het menselijke aspect worden gewerkt. Een volwassen medewerker heeft geen hulp nodig. De effectiviteit v.h. leiderschap is afhankelijk van: de persoon v.d. leider; de kennis, motivatie en ervaring van werknemers; de situatie.
Er bestaan verschillende soorten leiderschap die worden onderscheden d.m.v. de manier waarop besluitvorming is.
- Autoritair leiderschap (medewerkers worden niet betrokken bij besluitvorming. De leider neemt alle beslissingen en er is geen overleg. Het autocratische leiderschap met alleen aandacht voor de taak is een vorm van autoritair leiderschap)
- Consultatief leiderschap (de leider houdt rekening met de voorkeur v.d. werknemers maar beslist uiteindelijk zelf. Zit tussen consultatief en democratisch leiderschap in)
- Participatief of democratisch leiderschap (medewerkers doen mee aan de besluitvorming. de beslissingen die per afdeling gelden worden door die afdeling genomen. Uitvoering en bijsturen worden overgelaten aan de werknemers zelf.)
De stijl die de leider hier hanteert is afhankelijk van: zijn kennis, opleiding, ervaring en mening. Ook van belang zijn de kennis van ondergeschikten, hun ervaring en opleiding. De aard van het werk en de bedrijfscultuur spelen ook een grote rol.
Een methode om planning, organisatie en controle goed uit te voeren is belangrijk voor de organisatie.
- Management by objectives
Het MBO is een systematische bestuursmethode waarbij op alle niveaus in overleg tussen manager en medewerkers, doelstellingen worden geformuleerd voor zowel de betreffende afdeling als voor de desbetreffende persoon. Die moeten voldoen aan SMART= (Specifiek; omschrijving moet duidelijk zijn. Meetbaar; resultaten moeten duidelijk zijn. Aanvaardbaar; moeten aanvaardbaar zijn voor iedereen. Realistisch; moeten realiseerbaar zijn. Tijdsgebonden; moet een termijn beschreven worden) De doelen worden vastgelegd in een contract. Dit contract wordt besproken en geëvalueerd op gezette tijden.
- Management by exception
Indien bij MBO grote afwijkingen ontstaan in bijvoorbeeld de planning of financiën dan wordt dit gerapporteerd en worden er passende maatregelen genomen.
- Management by walking around
De manager zorgt ervoor dat iedereen hetzelfde denkt en dat er overal overeenstemming is. Hij loopt daarbij rondt en praat met medewerkers. Dit zie je meer in kleine organisaties
- Management by delegation
Is een methode waarbij taken met bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden overgedragen aan lager geplaatsten. Hierdoor wordt de werkdruk verhoogt en dat vereist: Capabele werknemers; heldere oprachten en welwillende werknemers.
Belangrijk: Case 8
Hoofdstuk 4 Personeelsbeleid:
Goed personeelsbeleid is een beleid waarin evenwicht wordt gevonden tussen de doelen van de organisatie enerzijds en de doelen van het personeel anderzijds.Het is hierbij essentieel dat de organisatie zicht heeft op wat het personeel motiveert, omdat het personeel een essentiële rol vervult in de realisatie van de ondernemingsdoelen.
4.1 Motivatietheorieën
Motivatie is het bewust en uit eigen wil meewerken aan de realisatie van een bepaald doel. Men kan of gemotiveerd zijn, iets wat regelmatig moet worden gestimuleerd, of ongemotiveerd.
Wil het management werknemers motiveren dan zullen zij inzicht moeten hebben in de behoeften en doelen van de eigen medewerkers.
Motivatietheorieën zijn theorieën die een verklaring geven voor de arbeidsmotivatie van de mensen in het algemeen.
- Frederick Taylor (scientific management) vond arbeiders lui en vond dat zij alleen maar gemotiveerd konden worden door een flexibele beloning. >prestatie = >loon
- Mayo ontdekte dat verveling en herhaling van veel de taken de motivatie verminderde en sociale contacten de motivatie stimuleerde
Theorie X en theorie Y
McGregor bedacht twee andere aannames die motivatie niet afhankelijk stelde van één factor.
- Volgens theorie X – de klassieke theorie – is werk van secundair belang voor werknemers en moeten managers werknemers dwingen of motiveren met geld of straf/ontslag. Autoritaire leiders.
- Volgens theorie Y – de human relations theorie – is werk even natuurlijk als ontspanning en rust. Mensen zijn bereid om te werken, zijn creatief en vindingrijk en ze kunnen verantwoordelijkheden dragen. Participerend of democratisch leiderschap dmv het delegeren van bevoegdheden. Managers moeten eerst een klimaat scheppen dat werknemers ruimte biedt voor persoonlijke ontplooiing.
Behoeftenhiërarchie van Maslow
Maslow ontdekten dat er een hiërarchisch verband bestaat in menselijke behoeften. Mensen zijn pas gemotiveerd voor een hogere behoefte als de vorige zijn bevredigd.
De 5 behoefteniveaus zijn: Fysiologische behoeften, behoeften aan veiligheid en zekerheid, aan sociaal contact en liefde, aan waardering en aan zelfverwerkelijking.
Indien bekend is in welke categorie iemand zit kan het gedrag en daarmee de motivatie verklaard worden.
Volgens critici is deze behoeftenhiërarchie alleen van toepassing op het waardesysteem van de middenklasse en niet van mensen in andere culturen. Daarbij kunnen iemands behoeften in de loop van de tijd veranderen afhankelijk van de situatie waarin hij terechtkomt. Oud vs jong.
Twee-factorentheorie van Herzberg
Frederick Hetzberg ontdekte dat tevredenheid en ontevredenheid over het werk uit twee verschillende categorieën factoren voortkwamen.
- De dissatisfiers ook wel hygiënefactoren genoemd zijn factoren als arbeidsomstandigheden, beloning. Dit zijn werkextrinsieke factoren. Positieve scores hiervoor leiden niet tot meer tevredenheid in het werk, maar leiden tot afwezigheid van ontevredenheid.
- De satisfiers zijn de motiverende factoren zoals medezeggenschap, erkenning. Zij beïnvloeden de inhoud van het werk(werkintrinsieke factoren). Zij sporen werknemers aan tot betere prestaties, maar bij afwezigheid ontstaat een neutrale toestand.
De satisfiers zijn de bovenste drie niveaus van de piramide en de dissatisfiers de onderste twee. Betere prestaties van werknemers krijgt men wanneer er voldoende satisfiers zijn, mits de hygiëne factoren voldoende zijn gerealiseerd.
Rechtvaardigheidstheorie
Deze theorie stelt dat prestaties, motivatie en tevredenheid van iemand afhangen van zijn subjectieve beoordeling van de eigen verhouding inspanning/beloning vergeleken met de inspanning/beloning van anderen in vergelijkbare situaties.
4.2 Personeelsbeleid
Personeelsbeleid maakt deel uit van het sociale beleid van een organisatie.
-Het sociale beleid heeft vooral betrekking op de relatie tussen het personeel en de organisatie. -Ook de presentatie van de organisatie aan de buitenwereld speelt een rol bij het sociale beleid.
- De manier waarop producten worden vervaardigd drukken ook een stempel op het sociale gezicht.
Personeelsbeleid = human relations management
Hierbij speelt het personeel de belangrijkste rol in de realisatie van de organisatiedoelstelling(en). Bij beide zijn de relatie van het personeel met de organisatie en de onderlinge relaties tussen het personeel het uitgangpunt van het te voeren beleid.
De belangrijkste aspecten van het personeelsbeleid hebben betrekking op de selectie en aanstelling van het personeel, de scholing en ontwikkeling van het personeel en het beëindigen van de relatie met het personeel.
Het personeelsplan:
Het is belangrijk voor een organisatie om op basis van prognoses zicht te krijgen op de personeelsbehoefte. Deze prognose noemen we het personeelsplan. Hierin staat aangegeven hoeveel personeel en wat voor personeel(functies) er in de toekomst nodig zijn.
Soorten banen
Afhankelijk van de personeelsbehoefte zijn er fulltime banen of een baan voor een beperekt aantal uren, vaste baan of een tijdelijk.
- Een vaste baan is een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde duur voorafgegaan door een wettelijke proeftijd van twee maanden waarin de overeenkomst zonder reden mag worden opgezegd. Daarna is ontslag alleen mogelijk met wederzijds goedvinden of na toestemming van het UWV WERKbedrijf.
- Bij flexiebanen wordt een arbeidsovereenkomst gesloten voor een bepaalde tijd. Dit is van groot voordeel voor organisaties met een sterk wisselende personeelsbehoefte omdat beide partijen aan het einde van de contracttijd geen verplichtingen naar elkaar toe hebben. Veel gebruik van uitzendbureaus op deze martkt.
Volgens de flexwet is de werkgever verplicht om de werknemer na drie tijdelijke contracten in vaste dienst te nemen. In de uitzend-cao, voor alle uitzendbureaus, staat dat een uitzendwerker die in 3 jaar meer dan 3000 uur bij één uitzendbureau heeft gewerkt, een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde duur krijgt.
- Een voorbeeld van flexiebanen zijn de oproepcontracten waarbij het aantal uren dat moet worden gewerkt is vastgesteld, maar de tijden worden door de werkgever bepaald.
- Bij nul-urencontracten is het aantal uren dat gewerkt moet worden niet vastgelegd.
Werving
Werving vindt plaats of de arbeidsmarkt en het medium hiervoor is afhankelijk van de beschikbaarheid van de juiste mensen en de aard van de vacature. Personeelsadvertenties en bemiddelingsbureaus zijn twee goede media. Bij topmanagers worden steeds vaker ‘headhunters’ ingezet die enkele kandidaten uitzoeken die hoog gekwalificeerd zijn en indien nodig bereid zijn hun huidige positie te verlaten.
- Interne werving heeft als voordeel dat mensen bekend zijn met de organisatie en dit verhoogt de kans op succes. Het gaat vaak gepaard met promotie en dit bevordert de loyaliteit en inzet van de mensen in de organisatie. Het is tevens minder kostbaar dan externe werving.
Selectie
De geselecteerde kandidaten worden opgeroepen voor een sollicitatiegesprek met de personeelsfunctionaris met soms een sollicitatiecommissie meestal opgebouwd uit mensen die in de toekomst met de kandidaat moeten samenwerken. Bij deze selectie selectie spelen criteria als ervaring, opleiding en leeftijd een belangrijke rol. Het is wettelijk verboden te selecteren op basis van sekse, religie, seksuele geaardheid en etnische afkomst. Bij hogere functies vindt soms een psychologisch onderzoek plaats. Na de selectie komt de benoemingsprocedure en wordt er een arbeidscontract opgesteld.
Algemene Wet Gelijke Behandeling
Deze wet heeft tot doel te bevorderen dat mensen, ongeacht hun godsdienst, levensovertuiging, politieke gezindheid, ras, geslacht, nationaliteit, geaardheid of burgerlijke staat, op gelijke voet aan het maatschappelijke leven kunnen deelnemen. Uitwerking van het gelijkheidsbeginsel van artikel 1 in de grondwet. Allen positieve discriminatie, dwz het bevoordelen van vrouwen of personen van etnische of culturele minderheden is toegestaan.
Het doel hiervan is het opheffen of verminderen van ongelijkheid. Een voorbeeld hiervan is de afspraak tussen werkgevers- en werknemersorganisaties op landelijk niveau gemaakt hebben om meer allochtonen, vrouwen en gehandicapten in dienst te nemen.
De arbeidsovereenkomst
Een individuele arbeidsovereenkomst is een afspraak tussen één werkgever en één werknemer waarin wederzijds de rechten en plichten zijn vastgelegd zoals hoeveel uren per week, de werktijden, de werkzaamheden en de beloning ervan.
Werknemer – Arbeid zo goed mogelijk verrichten, zich houden aan voorschriften en zich goed als werknemer te gedragen.
Werkgever – Tijdig het salaris betalen, een minimumvakantie verlenen met doorbetaling van loon en de werknemer goed te behandelen.
Een werkgever is verplicht een getuigschrift te kunnen opstellen aan het eind van de diensttijd.
- De collectieve arbeidsovereenkomst(cao) is een overeenkomst gesloten tussen werknemers- en werkgeversorganisaties: bedrijfstak-cao. Bij werknemersorganisaties en één werkgever is er een bedrijfs-cao. Een bedrijfstak omvat alle bedrijven die zich bezighouden met eenzelfde soort productie.
In een cao worden de arbeidsvoorwaarden voor een bepaalde bedrijfstak of onderneming vastgelegd. (hoogte van de lonen, de loontoeslagen bij overwerk en ploegendienst, het aantal vakantiedagen, scholingsfaciliteiten -> arbeidsvoorwaarden) Een cao geldt meestal voor één of twee jaar.
- Primaire arbeidsvoorwaarden zijn het loon en de arbeidstijd.
- Secundaire zijn alle zaken die bovenop loon en arbeidstijd komen, zoals vakantieregelingen, middagpauzes en studiefaciliteiten.
Een werkgever is wettelijk verplicht de afspraken vastgelegd in een cao toe te passen. De werkgever mag meer loon uitbetalen dan in de cao is afgesproken, maar nooit minder.
Beloning
Het loon is een belangrijke motivator en werknemers zullen alleen prestaties leveren als daar een (goede) financiële vergoeding tegenoverstaat. Methoden bij het vaststellen van de financiële beloning:
- Bij tijdloonstelsels vindt beloning plaats op basis van het aantal uren dat er gewerkt is. Vast inkomen per periode. Eenvoudige administratie. Loon los van geleverde prestaties. Het wordt gebruikt als de prestaties moeilijk te meten zijn of in die situaties waarin de werknemer geen directe invloed op zijn geleverde prestaties kan uitoefenen.
- Bij stukloonstelsels is de beloning afhankelijk van de prestaties. De prestaties kunnen gemeten worden en de werknemer kan ook hier ook invloed op uitoefenen. Zuiver stukloon is tariefloon, is een vast tarief per eenheid. Het minimum van wat deze persoon verdient is iig het minimumloon door het gedifferentieerde stukloon waarbij werknemers een basistarief krijgen als de prestatienorm onder een bepaald niveau blijft en een hoog tarief als een vooraf vastgestelde norm wordt overschreden.
- Premieloonstelstels lijken op het stukloonstelsel. Hierbij worden de voordelen van het harder werken van een werknemer verdeeld over werkgever en werknemer. Prestaties meetbaar en de individuele werknemers moet de prestaties kunnen beïnvloeden.
De begeleiding van het personeel
Dit heeft betrekking op al het personeel.
Functioneringsgesprekken
Dit zijn gesprekken om zicht te krijgen op het functioneren van het personeel. Doel van dit gesprek tussen een personeelslid en een leidinggevende is het optimaliseren van het personeelslid in de organisatie. Er is een gelijkwaardige inbreng en het gesprek heeft een tweezijdig karakter. De werknemer kan hier ook kritiek uiten op de baas of andere dingen. Er wordt veel gericht op de toekomst en er worden afspraken gemaakt op papier. Deze afspraken kunnen in een volgend gesprek worden geëvalueerd. Er kunnen geen rechtspositionele gevolgen worden verbonden aan een dit soort gesprekken zoals beloning.
Beoordelingsgesprekken
Deze gesprekken zijn een eenzijdige waardering – de leidinggevende beoordeelt een ondergeschikte – waaraan wel rechtspositionele gevolgen verbonden kunnen worden verbonden. Dit gesprek is altijd op het verleden gericht.
Training en ontwikkeling
Scholing van het personeel en management is noodzakelijk om de kwaliteit van de organisatie aan te passen aan de hogere eisen die de samenleving stelt op het gebied van kwaliteiten ( kennis, kunde en vaardigheden) Trainingsprogramma’s hebben als doel de huidige prestaties op peil te houden en te verbeteren. Ontwikkelingsprogramma’s zijn bedoeld om vaardigheden te ontwikkelen voor toekomstige functies.
Loopbaanontwikkeling
Een loopbaan is een reeks opeenvolgende functies in een organisatie.
- Bij verticaal elkaar opvolgende functies is er sprake van promotie. De persoon klimt op in de hiërarchie van de organisatie met meer salaris, status en beslissingsbevoegdheid.
- Bij horizontaal is er geen sprake van carrière maken, maar is er sprake van job rotation. De persoon wisselt van functies die gelijkwaardig zijn wat betreft hiërarchie. Afwisselende werkervaring.
Met loopbaanontwikkeling probeert de organisatie de medewerkers aan de organisatie te binden. Vooral als er in deze persoon is geïnvesteerd of als er schaarste is op de arbeidsmarkt.
Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)
Een POP is een persoonlijk ontwikkelingstraject opgesteld tussen leider en ondergeschikte. Kansen op ontwikkeling en het op elkaar afstemmen van de doelen zijn twee motieven. In de POP wordt vastgelegd wat de persoon zich als doel stelt in de zin van welke functie hij ambieert. Daarna wordt er een weg/plan uitgestippeld tot realisatie dmv bij/omscholing. Hierbij worden de doelen SMART geformuleerd.
Promotie, overplaatsing en ontslag
Een belangrijk aspect van personeelsbeleid is de mobiliteit van het personeel binnen de organisatie.
Promotie
Dit is een manier om de prestaties van een werknemer te erkennen. Het feit dat promotie mogelijk is stimuleert en motiveert werknemers.Voor mensen die geen promotie krijgen, werkt het vaak demotiverend. Het is belangrijk dat promotie op objectieve basis plaatsvindt en niet op basis van persoonlijke voorkeuren.
Overplaatsing
Dit kan plaatsvinden wanneer een medewerker onvoldoende presteert in zijn huidige functie en men toch niet graag deze persoon ontslaat. Het wordt ook gebruikt als middel om ervaring op te doen, of om motivatie en interesse van medewerkers te stimuleren. Veel bij middenmanagement.
Ontslag
Het ontslaan van personeel, c.q. het beëindigen van het arbeidscontract kan het gevolg zijn van:
- Het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd
- Het volledig arbeidsongeschikt raken van het personeelslid
- Het overlijden van het personeelslid
- Het bereiken van het einde van de termijn bij een tijdelijk contract.
- Het opzeggen van de arbeidsovereenkomst met wederzijds goedvinden (hierbij zal een bepaalde termijn in acht genomen moeten worden)
- Dringende redenen: Indien de werknemer zijn baas mishandelt of weigert redelijke bevelen op te volgen dan mag de werkgever hem op staande voet ontslaan. Omgekeerd is het niet uitkeren van loon voldoende reden om ontslag te nemen.
- Bedrijfseconomische omstandigheden: Als het aantal leerlingen op een school afneemt.
Bij opzegging van het arbeidscontract door de werkgever, heeft deze toestemming nodig van het UWV WERKbedrijf. Werknemers moeten, als zij ontslag nemen, de vastgelegde opzegtermijn in acht nemen.
Hoofdstuk 5
Bij participatief of democratisch management worden medewerkers actief betrokken bij de besluitvorming. Concreet gesproken houdt dit in:
- Werkoverleg (Overleg tussen leidinggevende en ondergeschikte. Worden resultaten en werkomstandigheden besproken. Andere onderwerpen als personeelsbeleid en financiën kunnen worden besproken.)
- Kwaliteitskringen (Zijn groepen mensen die regelmatig bij elkaar komen om praktijkproblemen te bespreken, te analyseren en op te lossen)
- Empowerment (Het overdragen van verantwoordelijkheden naar lager geplaatsten. Medewerkers worden meer betrokken bij de organisatie en de manager krijgt iets minder controle)
Ondernemingsraad = Een raad uit gekozen werknemers die alle werknemers vertegenwoordigen. Minstens 6x per jaar moeten ze bij elkaar komen.
Medezeggenschapsraad = Hierin zitten in tegenstelling tot de ondernemingsraad ook personeelsleden van (bijv. een school).
Een medezeggenschapsraad heeft het recht om:
In te stemmen met bepaalde voorstellen van de school of ze afwijzen.
De school te adviseren over bepaalde voorstellen en ze dan bij te staan
Informatie te krijgen over financiën en andere zaken m.b.t. de school
Zelf voorstellen te doen of standpunten kenbaar te maken.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten